Mô hình bố trí nhân sự trong khách sạn

Việc phác họa mô hình, bố trí nhân sự trong khách sạn có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Sắp xếp nhân sự hợp lý, chuyên môn hóa công việc, tạo môi trường làm việc công bằng, … từ đó tận dụng được tối đa khả năng sáng tạo của nhân viên.

I . Phác họa công việc

“Sự chuyên môn hóa” là vấn đề cốt lõi của mô hình tổ chức. Một trong những vấn đề chính của việc “phác họa công việc” là nếu mức độ hiệu quả của công việc gia tăng cùng chiều do sự chuyên môn hóa thì ngược lại nhân viên sẽ buồn chán và không thỏa mãn với công việc. Qua nghiên cứu để tìm giải pháp giải quyết cho thấy có năm yếu tố được xem như là động lực thúc đẩy nhân viên.

Đó là:

1. Sự khác nhau về kỹ năng, loại hình công viêc hoặc trang thiết bị cần có cho nhân viên sử dụng công việc.

2. Mức độ tự quản trong công việc của nhân viên.

3. Khả năng của nhân viên thực hiện tòan bộ hay một phần công việc.

4. Tầm quan trọng của công việc đối với cuộc sống, hay đối với công việc của người khác

5. Khả năng của nhân viên thấy được kết quả của công việc họ làm.

Ban quản lý không vi phạm quyền hạn của mình, phải biết cách điều chỉnh và dung hòa các yếu tố trên để áp dụng vào việc bố trí công việc nhằm thúc đẩy nhân viên trong việc hoàn thành nhiệm vụ. Vì vậy, người quản lý cần phải cân nhắc cẩn thận trước khi chỉ định công việc cho nhân viên của mình.

Không phải đơn giản chỉ soạn thào chi tiết khối lượng trách nhiệm, bổn phận của nhân viên đối với công việc mà thôi mà điều quan trọng đối với người quản lý là phải tìm cách tốt nhất để thúc đẩy nhân viên có động lực làm việc. Người quản lý không chỉ nghiên cứu và rút ra từ kinh nghiệm thao tác hợp lý nhất (loại bỏ những động tác dư thừa) để áp dụng một cách khoa học trong công việc của nhân viên của họ nhằm cải tiến chuyên môn và phải chú ý tới nhu cầu tâm lý của nhân viên.

Ngày nay, phương pháp nghiên cứu phiến diện trên đã thay đổi. Quan niệm về “năng suất phụ thuộc vào con người” đã làm cho nhà quản lý thấy rằng công việcđược thực hiện tốt phải xét đến những nhu cầu của nhân viên cũng như những đỏi hỏi để thực hiện tốt công việc. Đối với môi trường khách sạn cần phải quan tâm đến nhân viên nhiều hơn, vì ở đó nhân viên và khách tiếp xúc thường xuyên và tự thân các hoạt động dịch vụ cung cấp cho khách cũng làm cho nhân viên cảm thấy mình quan trọng hơn.

Một “phác họa công việc” do nhà quản lý soạn thảo được gọi là hòan hảo khi bản này trình trình bày rõ về các công đoạn đặc thù của công việc cũng như thời gian cần thiết để thực hiện công việc đó. Bảng “mô tả công việc” nêu rõ chức danh của người thực hiện, chỉ định ngắn gọn về trách nhiệm, làm việc và giờ giấc… Tóm lại, trước khi đưa ra “mục tiêu” phải đạt được của khách sạn, phải tiêu chuẩn hóa thao tác trong quá trình thực hiện công việc

II – Tuyển Chọn Nhân Viên

Ba bước trong tiến trình tuyển chọn nhân viên là tuyển mộ, thâu nhận và bố trí công việc. Quá trình này phải xem xét cẩn thận đến nhu cầu của khách sạn căn cứ trên đặc tính của công việc. Tiến trình tuyển chọn cũng phải nhạy bén với điều kiện về thị trường lao động trong khu vực và phải nghiên cứu đến luật của liên ban, của Quốc gia, của các địa phương khác nhau để điều chỉnh các hoạt động tuyển chọn (Sanson 1988).

Khách sạn tuyển chọn nhân viên từ nhiều nguồn khác nhau qua sự giới thiệu của nhân viên, qua quảng cáo tuyển chọn người trên báo chí, qua tuyển dụng ở các trường, sở, học viện .v.v… Đa phần những người từ những nguồn này đều không có hoặc có chuyên môn thấp. Mặc dù quảng cáo trên báo được đông đảo các độc giả lưu ý nhưng nếu lấy từ nguồn đó khách sạn sẽ không thể biết nhiều về phẩm chất hay năng lực của ứng viên. Còn việc chuyển đổi nhân viên đang làm việc tại khách sạn cho phù hợp với chuyên môn của họ thì thuận lợi hơn vì họ đã hoàn toàn quen thuộc với khách sạn, với nguyên tắc hoạt động của nó. Những nhân viên ở một bộ phận nào đó trong khách sạn khi muốn chuyển phải trải qua sơ vấn.

Nguồn bổ sung nhân lực dồi dào cho khách sạn thường là sinh viên các trường trung học chuyên nghiệp, các trường Cao đẳng, Đại học .v.v… nếu khách sạn bố trí ca kíp làm việc không trùng với thời khóa biểu của họ. Nguồn nhân lực của khách sạn cũng còn được bổ sung từ những văn phòng giới thiệu việc làm của nhà nước hoặc tư nhân, từ nghiệp đoàn lao động khách sạn hay những khu vực khác.

Những nhân viên có kỹ năng như đầu bếp chuyên viên vi tính các quản đốc được tuyển qua những mối liên hệ quen biết hay từ các văn phòng tìm việc làm, từ trường lớp hay từ những quảng cáo của các tạp chí công nghệ, nhật báo. Mục đích việc tuyển chọn qua những nguồn khác nhau để kịp cung ứng số lượng nhân viên đủ tiêu chuẩn cho các vị trí trong khách sạn. Dự đoán về nhu cầu nhân lực thì thường không mấy ổn định vì rất khó mà biết được tỷ lệ nhân viên “ra, vào” là bao nhiêu hay sẽ xảy ra khi nào. Một khách sạn không bao giờ có thể có nhiều cung ứng nhân lực “đạt tiêu chuẩn” được.

Thâu nhận nhân viên “đúng người đúng việc” là vô cùng quan trọng đối với khách sạn, còn hơn cả kinh doanh của khách sạn vì nó mang tính phục vụ nhân bản. Nhân viên phải biết tiếp đón khách một cách thân thiện, phải “hiếu khách”. Điều này quan trọng hơn cả hoạt động phục vụ của dịch vụ. Nói một cách khác “hiếu khách” có nghĩa là có ý muốn tiếp khách. Vì khách sạn không những chỉ tìm “nhân viên” phục vụ mà phải còn tìm “khách” để tiếp đãi. Nhưng công việc tiếp xúc thường xuyên với khách này thường xảy ra với những nhân viên cấp thấp nhất của khách sạn (nhân viên tiếp tân, phục vụ phòng, phục vụ bàn .v.v…), do đó có nhiều ứng cử viên xin vào những vị trí đó, nhưng phần lớn không có hoặc có ít kỹ năng và kinh nghiệm.

Cuốn sách bán chạy nhất về quản lý hoạt động dịch vụ “Service America” Kal. Albrecht và Rou Zemke (1985) đã vạch ra ba yếu tố tác nhân chính đưa đến việc thành công trong công việc liên hệ với khách hàng cao cấp.

Đó là:

1. Có lòng tự trọng.

2. Có kiến thức “xã hội” rộng.

3. Rộng lượng trong “quan hệ xã hội”

Những yếu tố cá nhân đó được thường xuyên ứng dụng trong công việc của khách sạn. Không có lòng tự trọng rất khó trở thành thân thiện với khách hàng. Những kiến thức về xã hội và khả năng giao tiếp bằng ngôn ngữ tạo nên bầu không khí “thân thiện” giữa khách và nhân viên. Cuối cùng sự cảm thông trong quan hệ xã hội rất cần thiết, chính vì thế nó giúp nhân viên có thể tiếp đãi vị khách thứ 100 đến khách sạn vào cuối giờ làm việc cũng nồng nhiệt giống như đối với khách đầu tiên vậy. Albrecht và Zemke (1985) đề cập: vấn đề xem “công việc tiếp xúc với khách hàng” như làm một lao động đầy tình cảm”.

Người nhân viên có thể không thích mình thân mật với người này trong vài phút rồi sau đó lại trở thành bạn bè với người khác; nhưng đó đúng là những gì cần phải có trong công việc tiếp xúc thường xuyên với khách (Albrecht và Zemke 1985, 114). Tuy nhiên, ba yếu tố trên là những gì ở bên trong con người khó lượng định, do đó công việc quản lý khách sạn càng trở nên phức tạp.

Một chuyên gia nổi tiếng về quản trị du lịch, James L. Haskett ở trường danh thương Harvard, tổng kết những nghiên cứu về thuộc tính nhân viên để đưa họ đến những thành công trong công việc phục vụ “thường xuyên tiếp xúc với khách” như sau: những đặc tính đưa đến thành công gồm “sự linh hoạt, sự nhẫn nại, khả năng quan sát, ứng xử tình huống và đồng cảm với khách hàng” (Hasket 1986, 123).

Một nghiên cứu về “nhân viên thương mại” của B.A. Weiitz (1981) thấy rằng sự đồng cảm đối với khách hàng quan trọng hơn tuổi tác, trình độ học vấn, kiến thức bán hàng, được huấn luyện hay trí thông minh! Haskett, Zemke và Albrecht, đều cho rằng tuyển chọn nhân viên với những đặc tính như vậy còn khó hơn cả việc nghiên cứu khoa học. Thực tế, Joy Hogan, Robert Hogan và Catherine Busch đã công bố trong nhật báo “tâm lý ứng dụng” rằng họ không có cách nào khác để đánh giá chính xác “phục vụ tốt” là như thế nào. Nếu như “thông cảm khách hàng” là một đặc tính quan trọng đới với nhân viên làm công việc “tiếp xúc thường xuyên với khách” thì làm thế nào để “đo lường” được “sự đồng cảm của khách hàng” để có quyết định thu nhận nhân viên hay không.

Khách sạn phải sử dụng những thủ thuật khác nhau để có quyết định tuyển nhân viên. Thêm vào những thông tin về quá trình làm việc, học vấn, quyền lợi cá nhân vì việc ghi đầy đủ các trình tự hướng dẫn trong đơn xin việc cũng có thể cung cấp cho những thông tin về tiềm năng của ứng cử viên đối với những thông tin về tiềm năng của ứgn vử viên đối với công việc muốn xin. Các giấy chứng nhận, dù luôn có khuynh hướng nói tốt cho ứng cử viên, do đó chỉ mang tính tham khảo, nhưng cũng giúp đỡ để biết thêm về họ. Sau cùng việc phỏng vấn từng người giúp cho khách sạn nhận xét những nhân viên tương lai của mình có triển vọng hay không.

Khi một ứng cử viên qua được vòng sơ khảo của phòng nhân sự, thường sẽ được Giám đốc của bộ phận mà ứng viên muốn xin vào làm phòng vấn. Việc phỏng vấn này đôi khi không khách quan, cho nên dù là quan trọng nhưng cũng không thể biết được mọi vấn đề, vì người phỏng vấn có thể thiếu kinh nghiệm, có thành kiến, hoặc quan tâm quá đáng đến những đặc tính không liên quan gì đến công việc của ứng cử viên sau này.

Mặt khác ứng cử viên, với mong muốn có việc làm, có thể rất ranh mãnh để đánh lừa người phỏng vấn.

Khách sạn luôn cố gắng có hàng loạt những cuộc khảo sát để tiên liệu trước những công việc giao cho nhân viên hiện có khả thi hay không. Các cuộc khảo sát về năng lực, đo lường mức độ thể chức và tinh thần: những khảo sát về nhân phẩm nhằm tìm hiểu những đặc tính như tính độc lập, tính sáng tạo, phong cách lãnh đạo. Khảo cứu về “sở thích” để biết được những gì thích và không thích của ứng cử viên. Khảo sát hiệu quả làm việc trong thời gian thử việc để biết ứng cử viên có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc hay không. Chúng ta đã dựa trên giấy tờ ứng viên đã nộp, đã dựa vào phỏng vấn và các cuộc khảo sát khác nhau, nhưng kết quả để hiểu ứng viên cũng chỉ tương đối.

Chúng ta đã tốn nhiều công việc tuyển mộ, bây giờ đến khâu tuyển mộ nhận nhân viên với số lượng lớn (vì đó là nhu cầu thường xuyên của khách sạn) lại càng phức tạp hơn. Rất khó tiên đoán chính xác khả năng “tiếp xúc thường xuyên với khách sạn” của ứng viên. Vì vậy bề dày kinh nghiệm, khả năng trực giác, sự minh mẫn và tính kiên định của người làm công tác nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc tuyển dụng nhân viên trong khách sạn. Công việc này vừa mang tính nghệ thuật vừa mang tính khoa học. Càng đầu tư nhiều thời gian để suy nghĩ và xem xét thì càng có khả năng đưa ra những quyết định sáng suốt để thuê nhân viên.

Trong kinh doanh cũng giống như trong thể thao, luyện tập tạo nên sự thuần thục. Những khách sạn nổi tiếng mất nhiều thời gian đầu tư cho kế hoạch và quyết định tuyển dụng nhân viên hơn là những khách sạn khác. Và những Tổng Giám đốc thành đạt chú tâm đến tiến trình này nhiều hơn dù nó chiếm khá nhiều thời gian. Nhưng vì tỷ lệ 1/3 hoặc hơn nữa số lượng nhân viên “ra, vào” mỗi năm, nên khi các khách sạn cũng có thể xao lãng tiến trình tuyển chọn. Tuy vậy, do cần cung ứng các hoạt động dịch vụ cho khách với chất lượng cao nên dù tỷ lệ nhân viên là khâu phải làm thường xuyên.

Mathew Fox là người quản lý xuất sắc một trong những khách sạn sang trọng nổi tiếng nhất đó là khách sạn The St. Charles trong suốt 17 năm. Lẽ ra ông không hành nghề khách sạn nếu không có sự sáng suốt và kiên định trong khâu tuyển chọn của công ty khách sạn đã tạo ra cho ông cơ hội tốt đầu tiên. Matt tốt nghiệp cao đẳng và kế toán và làm việc cho công ty CPA trong ba năm. Không thỏa mãn với CPA, muốn đổi công việc, nhưng lại không biết việc gì là phù hợp. Cha của Matt thường đi du lịch nhiều vì công việc kinh doanh và thỉnh thoảng mang anh theo cùng. Matt luôn thích thú với không khí sôi động của khách sạn, những nơi mà anh và cha anh thường trú ngụ.

Thực ra, khi có ý định đổi nghề, Fox thường ngồi trong phòng đợi của khách sạn nổi tiếng Washington D.C. ngắm nhìn thiên hạ qua lại và suy nghĩ về tương lai. Một hôm, một người bạn của ông cho biết có một khách sạn tương tự đang cần một chuyên viên phân tích hệ thống kế toán và gợi ý anh nộp đơn xin việc. Từ trước đến giờ chưa bao giờ Matt có ý tưởng làm việc trong một khách sạn. Và khi ý nghĩ đó xuất hiện trong đầu của Matt, hình như anh biết rằng đây là công việc anh hằng tìm kiếm và lúc ấy anh đã thốt lên: “Khách sạn! Tôi yêu thích khách sạn. Thật là một ý kiến tuyệt vời. Tôi sẽ nộp đơn xin việc ngay. Tôi tự hỏi tại sao từ trước tới giờ chưa từng nghĩ tới việc làm trong khách sạn?”.

Khi được phỏng vấn, anh không thể đưa ra một lý do nào tốt hơn để nói về quyết định thay đổi công việc, ngoại trừ là không thích thú lắm khi làm việc ở CPA và “luôn yêu thích khách sạn”. Sau đó Fox đã phải trải qua những cuộc phỏng vấn khác nhau của các cấp điều hành trong khách sạn từ trưởng phòng nhân sự (bộ phận mà Matt đang xin vào) gồm Giám đốc, nhân viên phụ trách, kiểm soát viên tài chính và cuối cùng là Giám đốc thường trực và Tổng Giám đốc. Sau khách sạn, anh ta được gởi đến Tổng hành dinh của tập đoàn để phỏng vấn thêm. Tiếp theo là kiểm soát viên tài chính phỏng vấn lần thứ hai.

25 năm sau, hồi ức của anh về tiến trình của cuộc phỏng vấn dài cả tháng này vẫn còn sống động như mới xảy ra ngày nào.

Biết bao sự quan tâm lo lắng và biết bao thời gian để tuyển chọn một người quản lý cấp thấp. Điều đó đã mang lại kết quả to lớn: Tập đoàn khách sạn đã tạo được trong vài năm ngắn ngủi một Tổng Giám đốc (Matt) xuất sắc nhất của tập đoàn. Lẽ ra Matt đã bị thải hồi một cách dễ dàng như những nhân viên trẻ, chán việc ở CPA, nhưng do có năng khiếu và thực sự ham muốn làm việc trong ngành khách sạn mà Matt đã thành công. Và vì phương pháp cẩn thận và quyết định sáng suốt trong việc tuyển dụng “một nhân viên bình thường” mà khách sạn đã phát hiện được một siêu sao.

III – Huấn Luyện & Phát Triển

Mỗi độ thu về lại có một cuộc họp mặt có một không hai của các cuộc sinh viên về tham dự Đại hội khách sạn quốc tế hàng năm ở Nữu Ước. Cũng giống như những cuộc họp mặt khác nhưng nó được diễn ra trong tình bằng hữu và nỗi hoài vọng về quá khứ. Tình bằng hữu được ôn lại bằng những mẫu chuyện về các khóa học căng thẳng mà họ đã trải qua, sau đó buổi đại tiệc được tổ chức và những bài nói chuyện về kinh nghiệm được đưa ra để học tập. Dĩ nhiên, những hoạt động này đều có ở tất cả các cuộc họp mặt khác.

Điều gì tạo nên sự độc đáo của cuộc họp mặt này! Đây không phải là cuộc họp của các nhà điều hành khách sạn có cùng ký ức giống nhau về một khoảng thời gian mà họ đã học tập và được đào tạo ở khách sạn Waldoft-Astoria! Khách sạn Waltdoft có uy tín trong ngành kỹ nghệ khách sạn vì sự huấn luyện khắc khe của nó. Nhiều nhân viên điều hành trẻ đầy tham vọng thấy rằng sự luân phiên làm việc trong tất cả bộ phận ở khách sạn rất quan trọng đối với nghề nghiệp của họ vì họ có thể học được nhiều điều. Qua nhiều năm; những học viên của Waldoft rất quý trọng kinh nghiệm họ đã có được nên bằng mọi cách cố gắng quay trở lại Waldoft vào dịp họp mặt của cựu sinh viên hằng năm.

Thật là một sự lan truyền tuyệt vời về hiệu quả của sự huấn luyện và sự phát triển nhân sự của khách sạn này! Mỗi năm những cựu sinh viên trở về đã ca tụng những gì mà họ học được trong thời gian làm việc tại khách sạn. Có một cái gì đó rất đặc biệt đã và đang diễn ra ở khách sạn Waldoft-Astoria. Điều đặc biệt đó là sự thực hiện mục tiêu huấn luyện và phát triển đội ngũ của nhân viên theo cách của Waldoft. Waldoft là một khách sạn tuyệt vời: khách sạn đã thành công rực rỡ nhờ vào sự phát triển và huấn luyện đầy gian khổ lực lượng nhân viên của họ.

Khi bàn luận về huấn luyện và phát triển nhân sự thường tập trung vào kỹ thuật huấn luyện mà không giải thích một cách đầy đủ, thông qua sự huấn luyện, các doanh nghiệp muốn được cái gì? Do vậy đã dẫn đến sự suy nghĩ phiến diện về vấn đề trên. Trước tiên cần thiết là huấn luyện và phát triển nhân sự không phải chỉ là trách nhiệm của riêng phòng nhân sự.

Trong những khách sạn nổi tiếng, mọi phòng ban đều phải can dự đến công việc này. Khách sạn cũng phải biết công tác huấn luyện và phát triển nhân sự đóng một vai trò sống còn trong việc phục vụ khách hàng. Nhờ vào việc huấn luyện và đào tạo mà nhân viên biết được cách khắc phục vụ khách hàng tốt hơn, vì nếu chỉ động viên bằng những lời hoa mỹ thì sẽ không giúp được gì cho họ.

Tóm lại, “huấn luyện và đào tạo” không chỉ là một kỹ thuật hay là một chương trình nhất thời (đối với nhân viên mới), mà trong những khách sạn nổi tiếng “huấn luyện và đào tạo” nhân sự là một hoạt động không ngừng nhằm thúc đẩy toàn thể nhân viên, từ cấp điều hành đến nhân viên thừa hành, phải làm việc để đạt đến mục tiêu của khách sạn (Atkinson, Branch và Lattatte 1987).

Công tác huấn luyện và đào tạo nhân sự nhằm phục vụ các hoạt động của khách sạn, để nhân viên phục vụ tốt công việc của họ. Vệ sinh phòng khách, thủ tục đăng ký phòng cho khách, làm món trứng chiên .v.v.. tất cả đòi những kỹ năng kỹ thuật nhất định mà nhân viên cần phải học. Những việc như: “phân tích công việc”, “biết yêu công việc” và “tiêu chuẩn hóa các bước thực hiện công việc” .v.v.. sẽ giúp nhân viên biết được mình phải làm gì đối với công việc được giao và khách sạn biết được nhân viên sẽ làm được gì cho khách sạn.

Từ đó đề ra phương pháp huấn luyện nhằm truyền đạt những kỹ năng đặc thù. Kỹ thuật huấn luyện sẽ đưa vào công việc cụ thể và yêu cầu kỹ năng chuyên môn của công việc đó. Công tác huấn luyện có thể xảy ra ngoài giờ làm việc trong những lớp học bằng những chỉ dẫn đã được soạn trước, hay ngay tại nơi làm việc, học viên có thể vừa học vừa làm để học một cách thực tiễn, hay bằng phương pháp tổng hợp giữa các phương pháp trên. Tính phức tạp đa dạng của khách sạn đòi hỏi nhân viên phải có một số kỹ năng (ví dụ nhân viên văn phòng trong bộ phận tiền sảnh phải biết hệ thống “đăng ký phòng” bằng máy phát điện toán .v.v.. ), do đó kỹ thuật huấn luyện phải có hiệu quả.

Trong khi làm việc, dưới sự giám sát chặt chẽ, những nhân viên này cũng có cơ hội để được huấn luyện thêm các kỹ năng cần thiết trong công việc của họ. Vì vậy, dù rằng những kỹ thuật huấn luyện là quan trọng và không bao giờ bỏ sót, nhưng hầu hết những gì mà nhân viên cần học hỏi điều từ công việc họ phải làm hằng ngày nên việc học này cũng quan trọng không kém.

Huấn luyện là một vấn đề quan trọng trong công tác quản lý. Để đào tạo nhân viên và giám sát giỏi, khách sạn phải đầu tư đúng mức cho việc huấn luyện.

Nhằm tạo ấn tượng đối với nhân viên mới, tốt hơn hết nên giới thiệu cho họ biết làm thế nào để thực hiện tốt công việc. Về nhân viên huấn luyện, muốn đánh giá họ, phải xét “trách nhiệm huấn luyện” của họ. Việc “biểu diễn và thao tác” chuyên môn là những việc làm thêm để tạo sự nổi bật trong khi thực hiện công tác huấn luyện.

Bản thân nhân viên cũng được huấn luyện như những nhân viên khác để trở thành “thầy giáo”. Truyền đạt kỹ năng chuyên môn cho học viên là thành quả của người nhân viên huấn luyện là mục đích quan trọng huấn luyện. Kỹ năng này thường là kỹ năng của bản thân người huấn luyện giúp cho nhân viên hiểu được họ phải có hành vi và thái độ gì trong công tác mới được khách sạn chấp nhận. Đó là điều đòi hỏi căn bản nhất mà nhân viên phải có. Họ phải hiểu những điều mà khách sạn xem trọng và khi được huấn luyện họ phải được định hướng trên quan điểm đó để thích hợp quan điểm của khách sạn. Về phần khách sạn, khách sạn phải quan tâm đầu tư để giúp nhân viên được đào tạo.

Kỹ năng trong công việc chuyên môn chưa đủ đáp ứng khi nhân viên muốn vươn lên cao hơn nữa. Bồi dưỡng nhân viên những chương trình như quản lý thời gian, quản lý khi công việc gia tăng, kỹ năng giao tiếp, phân loại giá trị và sắp đặt mục đích công việc, giải quyết những vấn đề nan giải là cung cấp thêm cho họ kỹ năng để thích ứng với công việc.

Một tân giám đốc bộ phận “nhà hàng & quầy uống” của một khách sạn đã tiết lộ rằng hầu hết các nhân viên điều hành trong bộ phận ông hoàn toàn xa lạ với các kỹ thuật “xác định mục tiêu”, vì thế bộ phận này trong nhiều năm hoạt động chỉ cầm chừng, ngày qua ngày và không quan tâm đến hiệu quả hoạt động có đạt hay không. Đấy không phải vì người quản lý trước không được huấn luyện tới nơi tới chốn mà chính do sự thiếu chăm chỉ, tận tâm và có thể là do họ không được hướng dẫn kỹ về cách quản lý tiến trình lập kế hoạch, xác định mục tiêu và đánh giá kết quả. Tân Giám đốc quyết định ngay việc huấn luyện bồi dưỡng cho nhân viên.

Đối với sự yếu kém của họ về kiến thức kỹ thuật và về quản lý hiện đại. Đó là một thách thức, sau đó, một trong những công việc hàng đầu của ông là huấn luyện nhân viên bên dưới, từng người một, về kỹ thuật chọn lọc, xác định được mục tiêu để sau đó họ có thể áp dụng những kỹ thuật ấy khắp trong khách sạn.

Sự đề bạt là một trong những công tác “huấn luyện và đề bạt”. Phải soạn thảo chương trình huấn luyện nâng cao và chính sách khen thưởng và đề bạt cho những người hoàn thành tốt nhiệm vụ và có phẩm chất đạo đức tốt vào những vị trí còn trống ở khách sạn. Có nhiều cách để xây dựng chương trình cho từng nhân viên một để họ có thể tiếp thu được những kỹ năng chuyên môn mới. Huấn luyện bằng tài liệu giảng dạy được sắp xếp theo chương trình vừa khảo sát về khả năng là một phương pháp huấn luyện kỹ năng chuyên môn mới.

Một phương pháp khác là tạo điều kiện cho nhân viên học tập tại chỗ khi xuống ca về những kỹ năng của công việc mới, dưới sự giám sát của nhân viên huấn luyện được khách sạn chỉ định hay một quản đốc. Nhiều tập đoàn khách sạn đã phát triển hệ thống “huấn luyện và bồi dưỡng nhân viên”, qua đó nếu có yêu cầu thì khách sạn tạo điều kiện cho những nhân viên đủ tiêu chuẩn được huấn luyện chương trình nâng cao. Những khách sạn tốt thường lập chương trình này để áp dụng cho một số lượng lớn nhân viên. Biết lập chương trình nâng cao để đào tạo và biết lập chính sách khen thưởng, để đề bạt cho những nhân viên công tác tốt thì mọi việc ở khách sạn sẽ trôi chạy. Điều cần đề cập là khách sạn có thực sự quan tâm đến điều này hay không.

Frank Anderson nhận chức vụ Tổng Giám đốc (GM) của House Napoleon, khi khách sạn này nổi tiếng về tỷ lệ rất cao nhân viên “ra, vào” và về tinh thần làm việc rất kém của họ. Frank cho biết rất khó cải tiến được tinh thần làm việc của nhân viên, bởi vì ông nhận thấy nhân viên trong khách sạn bị đối xử như trẻ con. Không ai quan tâm đến việc tạo điều kiện cho họ tiến thân. Những thông báo tuyển dụng chỉ được đăng ở tờ báo địa phương trong lúc nhân viên trong khách sạn không hề hay biết để có thể xin chuyển lên vị trí đó. Những vị trí còn trống trong khách sạn không được niêm yết cũng như không được đăng trên mục “thư và tin tức khách sạn hàng tuần” của khách sạn.

Những công nhân lâu năm có một quá trình công tác tốt cũng không hay biết gì về những vị trí còn trống để có cơ hội tiến thân. Frank đã làm ngay hai việc:

– Dán thông báo ở bảng yết thị trong khách sạn và đăng trên báo về việc tuyển dụng những vị trí còn trống trong khách sạn.

– Tuyên bố sẽ ưu tiên cho những nhân viên đang làm việc ở khách sạn được bổ sung vào những vị trí mới nếu hội đủ điều kiện. Thiết lập chương trình thực tập cá nhân sau những giờ làm việc cho những nhân viên đủ tiêu chuẩn.

Hai đề án do Frank đưa ra đều không tốn kém về khoản ngân sách nào, khách sạn không phải chi tiêu gì mà vẫn gặt được kết quả tốt. Tỉ lệ nhân viên nghỉ cũng như tỉ lệ vắng mặt đột xuất giảm hẳn và tinh thần làm việc của nhân viên tăng cao.

Hãy đề bạt và nâng đỡ nhân viên trong nội bộ của mình trước khi đăng báo tìm người mới, đúng theo phương châm: “hãy săn sóc gia đình mình trước tiên”.

Tất nhiên là “Nhân vô thập toàn”, không phải nhân viên nào cũng tán thành chương trình trên và tận dụng cơ hội này để tiến thân, thậm chí có người còn dèm pha chê bai. Nhưng chương trình này đúng là dành cho những nhân viên tốt nhất của khách sạn có cơ hội để hoàn thiện, để tiến thân và để đóng góp cho sự phát triển chung của khách sạn. Người ta nói rằng, rất khó để đo lường sự “hoàn trả” lại những đồng đôla đã tiêu tốn cho việc tuyển chọn huấn luyện. Qua hai năm đổi mới về công tác huấn luyện và bồi dưỡng với chương trình “không tốn kém” này, đã bổ nhiệm tổng cộng 23 nhân viên công nhật vào vị trí quản lý và giám sát. Đó là thành công tốt đẹp.

IV – Đánh giá quá trình công tác

Khó khăn chính trong quá trình công tác của nhân viên là phải biết hiệu quả thực hiện của từng công việc của họ. Một số công việc hay một vài công đoạn của công việc có thể đánh giá một cách cụ thể lau bao nhiêu phòng, rửa bao nhiêu đĩa, làm thủ tục đăng ký cho bao nhiêu khách, số lượng xe được xếp vào bãi đậu, lượng rau xà lách làm được trong ca v.v…

Tuy nhiên, với những số lượng này sẽ phải kèm theo các tiêu chuẩn: chính xác, an toàn và chất lượng. Việc dựa vào số lượng để đánh giá thì tương đối dễ dàng, nhưng còn có vô vàng sự việc xảy ra khi nhân viên thực hiện công việc mà không thể đếm được:

– Một nữ phục vụ bàn có thể cáng đáng được đủ số khách phân công, nhưng thái độ phục vụ của cô ta lại rất khiếm nhã.

– Một nhân viên khu vực tiếp tân có thể làm đúng các thủ tục đăng ký phòng cho khách nhưng hết sức lạnh nhạt với khách.

Vì vậy, về hiệu quả công việc thì có thể sử dụng số lượng nhưng về lòng “hiếu khách”, “thái độ phục vụ” thì rất khó đánh giá. Nói chung công việc thì không được lặp đi lặp lại thì vấn đề cần bàn cãi trong việc đánh giá: thành kiến, chủ quan, thiếu quan sát quá trình thực hiện của nhân viên, không đủ kiến thức hiểu biết công việc của nhân viên… tất cả là những yếu tố làm phức tạp thêm trong việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên (Herlong 1989).

Để đánh giá nhân viên, trước đây thường dựa vào phong thái và ứng xử của họ. Người quản đốc dựa trên những đặc tính sở trường như: tính chính xác, tính tháo vát, nhanh nhạy, tinh thần hợp tác và sự thân thiện để đánh giá nhân viên. Mỗi nhân viên chỉ có vài đặc tính và được đánh giá theo thang điểm cho mỗi “đặc tính sở trường”.

Nhưng cách đánh giá này thường bị phê phán là không chính xác, mang tính tùy tiện, chủ quan, thiếu trung thực. Để khắc phục, phương pháp đánh giá qua “hành vi thái độ” phải được thực hiện bằng cách liệt kê những “sở trường, sở đoản” trong thao tác khi nhân viên làm việc để xếp loại nhân viên dựa trên quy định về “tính cách” tổng quát của khách sạn.

Nhân viên được chọn các danh mục hoạt động để ghi “thích” hay “không thích”. Việc này giúp một phần cho việc phân loại họ và là một phương pháp tương đối khách quan để biết nhân viên thích làm gì và không thích điều gì để uốn nắn, đồng thời qua danh mục này nhân viên biết loại “hành vi và thái độ” mà khách sạn muốn nhân viên phải có và họ phải thực hiện. Tuy nhiên, điều đó có thể làm cho nhân viên nghĩ về những giám sát viên của họ như là những “cai đội” chuyên rình rập những hoạt động của họ dù là tốt hay xấu.

Một phương pháp khác hỗ trợ cho việc đánh giá “quá trình công tác” là xem xét những kết quả đã được quy định trước cho từng công việc. Nhưng phương pháp này chỉ được bổ sung cho phương pháp trên mà thôi.

Mục đích cuối cùng của quá trình thu nhận và bố trí nhân sự là để cung cấp những dịch vụ có chất lượng cho khách hàng. Do đó tiêu chuẩn để đánh giá nhân viên xuất phát từ nhận xét của khách đối với nhân viên. Trong một số khách sạn phục vụ khách xuất sắc đã đánh giá “quá trình lao động” của nhân viên dựa trên điểm này.

Vì vậy muốn đánh giá “kết quả công tác” của nhân viên phải dựa trên thắng lợi” khách sạn đã đạt được, vì nó là những gì quan trọng nhất đối với khách sạn (đó là sự thõa mãn của khách hàng đối với dịch vụ được phục vụ).

Qua sự đánh giá này, nhân viên dễ dàng thấy phải chọn “làm gì” để đạt được mục tiêu. Albrecht và Zemke nhận định về việc đánh giá công tác của nhân viên bằng cách nhấn mạnh “thái độ phục vụ” của họ qua câu: kết quả công việc của nhân viên có thể ghi nhận được thông qua sự “nhận xét của khách”. Vậy, không cần mất công nhiều để nhận xét họ một cách chủ quan không chính xác, nếu họ có điểm tốt trên phiếu nhận xét của khách là có thể kết luận rằng nhân viên phục vụ này có “thái độ tốt trong công việc” (Albrecht và Zemke 1985, 113).

Black – Sưu tầm